¿Que es un proyecto?
El
termino Proyecto pese a ser de uso común, puede tomar significados diferentes y
no siempre se emplea en el mismo sentido. La palabra proviene del latín
proiectus, que a su vez deriva de proiicere, que significa dirigir algo o
alguna cosa hacia adelante. De aquí que entre sus aceptaciones encontremos que
proyecto se refiere a un esquema, programa o plan que se hace antes de dar
forma definitiva a algo o alguna cosa. Un proyecto es una intervención
deliberada y planificada por parte de una persona o ente que desea generar
cambios favorables en una situación determinada. Es el conjunto de actividades
concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin
de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o
resolver problemas.
Características de un proyecto:
- Ø Los proyectos tienen un inicio y un fin (finito con tiempos y fechas establecidas). Así es, los proyectos tienen fechas límites y establecidas claramente por el cliente (interno o externo).
- Ø Tienen involucrados recursos tanto humanos como materiales. Los proyectos tienen recursos involucrados, los cuales son el elemento fundamental, ya que sin recursos un proyecto no se puede ejecutar. Aunque no lo creas, siguen existiendo profesionales que exigen la ejecución de proyectos sin el compromiso de recursos.
- Ø Nacen de la necesidad de aprovechar una oportunidad o solucionar un problema. Los proyectos tienen la misma razón de ser, es decir nacieron para satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad (aumentar la producción, aumentar la extracción de materias primas, desarrollar nuevos productos para nichos de mercados en crecimiento).
- Ø Persiguen un objetivo común. Toda la organización del proyecto sigue el mismo objetivo, todo apunta al mismo norte, aunque los objetivos departamentales a corto plazo sean distintos.
- Ø Están compuesto de una serie de objetivos y metas que convergen en el objetivo principal. Como se mencionó en el punto número 4, los objetivos individuales están en pos del objetivo máximo del proyecto
- Ø Son independiente de los demás, es decir es único. Así es, nunca un proyecto va a ser igual a otro, pueden ser copiados para seguir las buenas prácticas, pero nunca será igual uno de otro.
TIPOS DE PROYECTOS
Una
vez sabemos realmente los elementos de un proyecto, pasamos a ver los tipos de
proyectos. Existen muchos tipos de clasificaciones. Nosotros lo haremos, en
líneas generales, según dificultad, procedencia de capital, contenido de
proyecto, organización que participa, según su finalidad.
Según su grado de dificultad
Simples.
La relación entre sus actividades es básica y no requiere de una planificación
u organización detallada. Suele ejecutarse en un equipo de trabajo reducido y
no suele contar con demasiados stakeholders o colaboradores externos.
Complejos.
La red que relaciona sus actividades es amplia y compleja. Muchas tareas no se
pueden ejecutar hasta que otras no estén finalizadas. Para este tipo de
proyectos es clave que utilices una aplicación capaz de simplificar todo.
Sinnaps, calcula la mejor ruta de trabajo, aprovechando todos los recursos
disponibles y en función a esta red compleja de relaciones entre las
actividades.
Según la procedencia de capital
Públicos.
Su financiación es procedente de instituciones gubernamentales.
Privados.
Se financian exclusivamente con capital procedente de empresas o iniciativas
privadas.
Subvencionados
o mixtos. Combinan ambos métodos de financiación.
Según el contenido del proyecto
Construcción.
Relativos a la construcción de una obra civil o arquitectónica. Usan métodos
predictivos, y gracias a la nueva tecnología para la gestión de este tipo de
proyectos, ya pueden combinar técnicas predictivas con ágiles. En este enlace
encontrarás un artículo escrito por Richard Balet, CEO y fundador de Sinnaps,
que explica cómo planificar y gestionar proyectos usando dos métodos que hasta
ahora eran opuestos.
Informática.
Desarrollo software, sistemas de tecnologías de información, etc. Suelen
utilizar técnicas ágiles de gestión. Entre las más populares está la Scrum y
Kanban.
Empresarial.
Desarrollo de un negocio, gestión de un equipo de trabajo, gestión de costes,
etc. Todo proyecto que esté enfocado a la administración de una empresa
siguiendo una estrategia comercial.
Producción
de productos o servicios. Desarrollo de un producto o servicio innovador,
diseño de un nuevo producto, etc. Aquí entraría la diferencia entre proyecto y
proceso, por lo que deberíamos tener claro qué es un proyecto. Por eso, suelen
usarse en departamento I+D para el diseño y la ejecución de prototipos.
Recuerda que un proyecto es único y temporal.
Programa y subproyecto.
Según los involucrados en la organización
Por
departamento. Está involucrado un departamento o área de la empresa.
Interno.
Participan en el desarrollo del proyecto toda una empresa.
Matricial.
Combinación de departamentos, para los que cada uno tiene una tarea y objetivo
específico. El trabajo es más especializado y suele haber un Dirección de
funciones.
Subcontratado
o externo. La empresa contrata a una consultora externa o un Interim Manager
para la ejecución de un proyecto determinado. Por ejemplo, en transformaciones
digitales, mejoras de procesos, cambios de estrategias o simplemente
transformaciones culturales. Es fundamental que las empresas sean capaces de
afrontar estos cambios, dirigidos por especialistas.
Según su finalidad
Producción.
Orientado a producir un bien o servicio bajo un objetivo determinado.
Sociales.
Orientado a mejorar la calidad de vida de las personas.
Educativos.
Su finalidad es formar a otras personas.
Comunitarios.
Dirigidos también a personas, pero con la diferencia de que los beneficiarios
participan en la ejecución de las actividades del proyecto.
De
investigación. Orientado a experimentar para la innovación y análisis de
conocimiento.
Programa y subproyecto :
Portafolio: Conjunto de proyectos o programas que se
agrupan para facilitar la dirección eficaz para cumplir con los objetivos.
Programa: grupo de proyectos relacionados y
administrado de forma coordinada.
Sub proyectos
La
tarea de resumen a nivel de proyecto muestra información de resumen acerca de
todo el proyecto en una sola fila con la correspondiente barra de tareas de
resumen en la parte superior de la vista de Diagrama de Gantt. Si va a trabajar
con subproyectos consolidados dentro de un archivo de proyecto principal, cada
proyecto tendrá su propia tarea de resumen a nivel de proyecto que aparecerá en
el proyecto principal como una tarea de resumen para el subproyecto.
Que es gestión de proyectos:
La gestión de proyectos es un enfoque
metódico para planificar y orientar los procesos del proyecto de principio a
fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management Institute,
PMI), los procesos se guían por cinco etapas: iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede aplicar a casi
cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para controlar los
complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software.
Ciclo de vida de un proyecto.
El ciclo de Ciclo-de-vida-del-proyecto
vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del
proyecto relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un
producto parcial o completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una
fase, y otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y
sub-fases.
El ciclo de vida de cada proyecto está
definido por el modelo de fases que se utilice y este suele estar determinado
por la organización, la industria o, incluso, la tecnología empleada en el
proyecto. No es posible determinar de forma genérica las fases de todos los
tipos de proyecto, aunque en ocasiones se hace referencia a una estructura
genérica del ciclo de vida que se compone de las fases de:
Inicio del proyecto,
Organización y preparación,
Ejecución del trabajo y cierre del
proyecto.
Ciclos de vida de un proyecto vs cronograma
El ciclo de vida de un proyecto no debe
confundirse con el cronograma, ya que no hablamos de tareas sino de fases, ni
con los procesos que se desprenden de la metodología de dirección de proyecto
utilizada. Aunque no conozco ninguna definición oficial de fase, esta podría
entenderse como un conjunto de tareas que permite generar un resultado con
significado propio, y que supone un avance en la consecución del objetivo final
del proyecto. De esta forma podemos tener fases de análisis de viabilidad, de
ejecución del proyecto preliminar, de creación de prototipos, etc, siempre en
función de la topología, tamaño, y objetivos finales del proyecto.
Participantes de un proyecto
Identificar a los actores claves,
aquellos que son impactados por el proyecto de manera más contundente y/o
quienes pueden tener mayor influencia sobre los resultados esperados. Este
primer paso lo realizamos dando respuesta a las siguientes preguntas.
- ¿Quiénes son los potenciales
beneficiarios?
- ¿Quiénes pueden ser afectados
adversamente por el proyecto?
- ¿Han sido identificados grupos
vulnerables?
- ¿Han sido identificados los aliados y
oponentes?
-¿Cuál es la relación que existe entre
los actores?
Como resultado de este paso obtenemos
una lista de los actores del proyecto.
Paso 2
Evaluar los intereses de los actores y
el impacto del proyecto sobre estos. El determinar los intereses que puedan
tener los diferentes actores involucrados en el proyecto puede ser una tarea
difícil, sobre todo cuando existen incentivos para mantener ocultas las
preferencias y aprovecharse de la provisión de algún bien o servicio.
Por esta razón y al igual que en el paso
anterior los autores del libro antes mencionado sugieren dar respuesta a un
conjunto de interrogantes que servirán para guiar el proceso, estas son:
- ¿Cuáles son las expectativas de los
actores en el proyecto?
- ¿Qué beneficios podrán ser
probablemente recibidos por los actores?
- ¿Qué recursos están en capacidad y
disposición de movilizar los actores?
- ¿Qué intereses de los actores están en
conflicto con los objetivos del proyecto?
Una vez culminado el paso 2 conoceremos
la posición que los actores claves del proyecto tendrán con respecto a este, si
serán aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a los beneficios que reciban
y a cómo sus intereses sean afectados positiva o negativamente.
Paso 3
Una vez culminada la evaluación de los
intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos, se evalúa la
influencia e importancia de cada uno de ellos. Cuando hablamos de influencia
nos referimos al poder que pueda tener un actor sobre el proyecto y para
controlar el proceso de toma de decisiones y la importancia es al grado en el
que involucrar a cada uno de los actores puede ser determinante para alcanzar
los objetivos propuestos.
Desarrollar este paso nos permite
definir los mecanismos que utilizaremos para evitar la captura del proceso de
toma de decisiones por un grupo o actor particular que pretenda orientar el
proyecto a la satisfacción de sus intereses particulares o de grupo y en
detrimento del resto de los participantes y establecer estrategias de inclusión
y participación para aquellos actores que sean claves en la obtención de los
resultados esperados.
Los elementos o características de los
actores que debemos tomar en cuenta para desarrollar esta evaluación son:
- El poder y estatus de los actores
(político, social y económico)
- Grado de organización
- Control de recursos estratégicos
- Influencia informal (por ejemplo
conexiones personales)
- Relaciones poderosas con otros actores
- Importancia para el éxito del proyecto
Paso 4
El último paso consiste en establecer un
plan en el que se establezcan las estrategias para involucrar y promover la
participación de los actores en el desarrollo del proyecto. Dicho plan debe
contemplar:
- Los intereses, importancia e
influencia de cada uno de los actores
- Los esfuerzos particulares necesarios
para involucrar a actores con poca influencia, de manera tal que sus intereses
estén representados
- Forma apropiadas para la participación
a lo largo de todo el ciclo del proyecto
Luego de culminar con el paso 3, podemos
establecer una clasificación de actores que podría ayudarnos a desarrollar
mejor las estrategias de participación en el proyecto. Narayan y Rietbergn nos
proponen la siguiente:
- Actores con alta influencia y alta
importancia: quienes deben estar cercanamente involucrados con el proyecto para
promover el logro de los resultados.
- Actores con alta influencia y baja
importancia: no son importantes para el logro de los objetivos del proyecto
pero podrían en un momento determinado ejercer acciones para entorpecer o
detener su desarrollo.
- Actores con baja influencia y alta
importancia: debe realizarse un esfuerzo para que estos actores estén
involucrados en el proyecto y sus intereses se vean representados, así como sus
necesidades atendidas por el proyecto.
Gestión de participantes
• La gestión de los participantes es
clave para la consecución del proyecto.
• Problemas:
– Participantes con intereses
contrapuestos.
– Localización remota.
– Diferencias culturales.
Comprensión del entorno del proyecto
• Entorno cultural y social:
– Cómo el proyecto afectará a la gente
– Cómo la gente afectará al proyecto
– Visión del rol del Director de
Proyectos en la organización
• Entorno internacional y político:
– Afecta a la comunicación
– Vital en multinacionales
• Entorno físico:
– Interacción con el medioambiente
– Fenómenos naturales
1.2. Fases de la gestión de proyectos
a planificación de proyectos es la
programación y estimación del orden de prioridades de las actividades
necesarias para alcanzar unos objetivos. Y es que, planificar es estimar
técnicamente lo que va a suceder en los próximos días, semanas, meses o años.
Desde nuestros ancestros, la
planificación siempre ha estado presente en la evolución del ser humano.
Necesitamos una organización para crear, desarrollarnos y dar pasos hacia
delante. De ahí, la importancia de la planeación estratégica de una empresa. Es
necesario establecer una ruta a seguir para alcanzar un objetivo concreto.
LO QUE TENER EN CUENTA AL PLANIFICAR
PROYECTOS
La especialización en gerencia de
proyectos, se basa principalmente en la elaboración de una planificación
estratégica de una empresa, siempre y cuando tenga en cuenta una serie de
elementos clave.
— Actividades críticas o camino crítico
— Dependencias entre actividades
— Recursos necesarios y disponibles
— Consumo equilibrado de recursos
— Costes planificados y gastos reales
— Plazos fijos
— Trabajo en equipo
— Incertidumbre, riesgos y simulaciones
de proyecto
— Contratiempos y actividades comodín
— Relaciones con las personas que
participan en el proyecto
— Lecciones aprendidas y procesos
guardados
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE
PROYECTOS
Sin embargo, ¿qué conseguimos realmente
con la planificación de proyectos? Estas son algunas razones que explican por
sí mismas, la importancia de la planeación estratégica en una empresa.
— Gestión de riesgos
— Productividad y efectividad
— Control y seguimiento de resultados y
trabajo diario
— Decisiones rápidas y competitividad
empresarial
— Resultados enfocados al cliente o
dueño del proyecto
— Mejora continua de los procesos de
producción basados en planificación anteriores exitosas.
— Bienestar y satisfacción del equipo de
trabajo. No olvidemos que realizar una adecuada planificación de proyectos
también mira por el bien del clima laboral y la satisfacción de que casa
persona está realizando un trabajo pertinente en el proyecto.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
1/ Situación actual, objetivos
principaples y generales a alcanzar con el proyecto cerrado
2/ Reunión de arranque y establecer un
plan de acción
3/ Borrador y reunión con responsables
4/ Plan de actividades. Te recomendamos
el artículo: ¿cómo hacer un plan de actividades?
5/ Asignación de tareas al equipo de
trabajo
6/ Asignación de recursos y enfoque
realista
7/ Ejecución
8/ Estrategia de comunicación,
revisiones, hitos y seguimiento del proyecto
9/ Cierre proyecto, reunión equipo y
lecciones aprendidas en la planificación. ¿La convertimos en un proceso para
re-utilizarlo más adelante o no?
¿CÓMO HACER UNA PLANIFICACIÓN DE UN
PROYECTO DE MANERA PRODUCTIVA Y FLEXIBLE?
En
la actualidad y según las necesidades del proyecto, se suelen seguir
planificaciones ágiles. Es decir, la planificación de proyectos a través de
técnicas que permitan una ejecución flexible de las actividades. No se estima
para más de una semana, sino que se va planificando en función de los
requerimientos versátiles de los clientes o de los propios acontecimientos.
Esto sucede, sobre todo, en el mundo del software, en el que es imprescindible
planear de manera flexible.
Las apps actuales de gestión de
proyectos, te ayudan a adaptar tu planificación a las necesidades actuales. Te
recomendamos este artículo sobre Cómo planificar con Sinnaps para darle la
flexibilidad que requieren tus proyectos hoy en día.
Ventajas de planificar con el proyecto
ya en marcha
— Revisiones constantes
— Respuestas eficaces
— Gestión de la incertidumbre
— Reducción del tiempo de respuesta a
los imprevistos
— Resultados orientados a las
necesidades del proyecto/cliente
Actividades que se derivan de la planificación.
• Fijar los objetivos y metas
• Desarrollar estrategias
• Desarrollar políticas
• Anticipar futuras situaciones
• Conducir un establecimiento de
riesgos
• Determinar posibles cursos de
acción
• Tomar decisiones de planificación
• Fijar procedimientos y reglas
• Desarrollar los planes del
proyecto
• Preparar presupuestos • Documentar los planes del proyecto.
Propuesta
1. s. f. Idea que se propone a otros
para que sea puesta en práctica si se considera acertada acepto tu propuesta de
ir a cenar . oferta
2. Proyecto presentado a una autoridad,
consejo, o junta para que lo examine y vea si procede a su aprobación la junta
directiva desestimó la propuesta. proposición
3. Recomendación de cierta persona para
un cargo o beneficio la propuesta de nombres para el cargo aún no ha sido
anunciada .
4. propuesta de ley POLÍTICA Texto
redactado por uno o varios parlamentarios y presentado en la mesa de la cámara
de que forma parte, para que sea tramitado como ley si se aprueba. proposición
de ley
5. propuesta no de ley POLÍTICA Petición
formulada por uno o varios parlamentarios para que la cámara de la que forma
parte redacte un texto legal sobre una materia determinada. proposición no de
ley
La propuesta, memoria u oferta es la
respuesta del proveedor externo a la petición que le hace el cliente. Si es un
trabajo de un grupo formado dentro de la organización, el contenido es muy
similar y puede dominarse memoria del proyecto o de otras maneras. Para la preparación
de la propuesta, el grupo que la prepara debe revisar las especificaciones
elaboradas por el cliente y celebrar reuniones con representantes de la
organización, al menos de tres áreas: la parte administrativa y legal; la parte
que encarga o administra el encargado del proyecto, y algunos usuarios clave.
La propuesta debe ser dirigida por el jefe de proyecto que es el que asume la
dirección del trabajo y que tenga una dotación adecuada de tiempo y
recursos.
1.2.3. Selección
y Evaluación de personal
Selección:
Una
vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Los
departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto
proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a
corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres
elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben
ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.
Evaluación:
La
Evaluación de Personal es un proceso para medir el rendimiento laboral del
trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los
Recursos Humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del
trabajador para determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitación
y desarrollo, así como ofrecer la documentación para apoyar las acciones de
rotación de personal.
Ø La
evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones de
promoción y remuneración.
Ø La
evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado
coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que
ejecuta.
Ø La
mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su
desempeño.
Ø Permite
que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier
diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas
que el subordinado hace correctamente.
Ø
La evaluación de personal puede y debe ser
parte de un proceso de planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues
ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de
sus potencialidades.
Los principales problemas en
esta etapa son:
• Los jefes de proyecto son
frecuentemente seleccionados por su habilidad para programar o realizar tareas
de ingeniería en vez de su habilidad de gestión (pocos ingenieros son buenos
gerentes)
• La productividad de los
programadores, analistas e ingenieros de software varía mucho de individuo en
individuo.
• Hay grandes cambios en el
equipo de un proyecto software, especialmente en aquellos organizados
matricialmente.
• Las universidades no están
produciendo un número suficiente de ingenieros que entiendan el proceso de la
ingeniería de software o gestión de proyectos.
• Los planes de entrenamiento
para desarrolladores individuales de software no se desarrollan o mantienen.
• No
permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no esté a las características del evaluado.
• Está
sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su
manera.
•
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
•
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
•
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
1.2.4. Supervisión y Revisión del proyecto.
Un
proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas, la razón de un proyecto es alcanzar
objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un
lapso de tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
Un
proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Cuando
se plantea un proyecto del tipo que sea, no siempre el proyectista es el
ejecutor del proyecto, pero la empresa elegida debe ejecutar la obra e
instalaciones de conformidad con el proyecto ejecutivo. En ciertos casos, la
empresa constructora puede aportar modificaciones al proyecto original, con
algunas diferencias en la aplicación de la tecnología propuesta, pero deben
presentar las cálculos, planos y explicaciones de éstos cambios el Supervisor
de la obra, quien puede aprobar o rechazar estos cambios.
Es
aconsejable que en estos casos se nombre oficialmente un "Supervisor"
que representará los intereses del cliente, verificando en permanencia que la
constructora respete el proyecto, no cambie los parámetros y construya según el
Reglamento de Construcción.
Las fases de
planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes
se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva
más tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación
de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al
programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el
director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente
a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la función que
utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución
real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una
fase posterior al control.
1.2.5. Informes
Una de
las obligaciones del director de proyectos es mantener informadas aquellas
personas que tienen un interés directo sobre el proyecto, siendo la dirección
de la organización y el cliente las más importantes. (¿Conoces las funciones
del director de proyectos?) La forma más habitual de hacer esto es mediante los
informes de seguimiento del proyecto.
Los
gestores del proyecto tienen la necesidad de informar al cliente y contratistas sobre el proyecto. Tiene que
redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de
los informes detallados del proyecto. Les debe ser posible presentar esta
información durante las revisiones del progreso.
1.3. Fundamentos de P.M.I.
PMI
(Project Management Institute) es una organización internacional líder en el
mundo, que administra un programa de certificación reconocido y aceptado
mundialmente. Sirve a profesionales y organizaciones, credenciales que
certifiquen experiencia en gestión de proyectos y recursos para el desarrollo
profesional, la creación de redes y la comunidad.
El
Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia
fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones
y programas de desarrollo profesional.
En su
carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos
los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden
usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de
referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por área de aplicación y el Anexo
E enumera fuentes de información adicional sobre la dirección de proyectos.
Además
de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas
de la
dirección de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management
Institute sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y descríbelas expectativas que tienen de sí
mismos y de los demás. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management Institute precisa las obligaciones básicas de responsabilidad,
respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este
ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la
obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas profesionales, y de
la organización.
Puesto
que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Code of
Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los
interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas justas
y honestas, y a mantener
relaciones
respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project management
Institute
está publicado en el sitio Web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del
código es requisito para la certificación PMP® del PMI.
OBJETIVOS
Formular
estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
Generar
conocimiento a través de la investigación.
Promover
la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.
ACTIVIDADES
Aboga
por la profesión.
Establece
estándares profesionales.
Conduce
a la investigación.
Provee
acceso a un acervo muy basto de información y recursos.
BENEFICIOS
Beneficios
diseñados para apoyar el crecimiento de su carrera y su éxito.
Intercambiar
conocimientos y oportunidades.
Acceso
a asesoramiento profesional.
Aumentar
experiencias y conocimientos.
CARACTERÍSTICAS
DE SUS CERTIFICACIONES
Flexibles.
Se
mantienen actualizadas.
Ayudan
a avanzar.
Accesos
a artículos y libros en línea.
Acceso
a asesoramiento profesional.
Los temas anteriores son los que se abordaron en la primera unidad de la materia, con ello podemos adquirir conocimientos que serán necesarios, para poner en marcha un proyecto por lo cual es de suma importancia para poder hacer el proyecto y saber que se debe de realizar.
3.Corte
Objetivos del proyecto.
La clave para empezar con éxito un proyecto es que
tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos
conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el ámbito,
las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las
fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y
responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de
la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión
con los de aquella y además que se hagan explícitos. En síntesis podemos decir
que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
- Objetivos de la Gestión de Proyectos
- Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los
equipos
- Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del
Proyecto
- Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y
recursos
- Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos,
costes y tiempos de ejecución del proyecto
- Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados
esperados, y comprobar su cumplimiento
- Prever los posibles riesgos que puedan surgir
- Permitir la resolución inmediata de los problemas surgidos durante
la ejecución del Proyecto
- Proporcionar una dirección.
- Enfocar los resultados.
- Permitir que se lleven a cabo los planes.
- Priorizar y organizar el trabajo.
- Motivar al personal
- Comunicar el propósito del proyecto.
- Permitir que se reconozca el éxito.
La administración efectiva de un proyecto de
software depende de planear completamente el progreso del proyecto. Las metas
globales del negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se
formula el plan del proyecto. El proceso de planeación del proyecto inicia con
una valoración de las restricciones que afectan el proyecto (fecha de entrega
requerida, personal disponible, presupuesto global, etc.). Ésta se lleva a cabo
con una estimación de los parámetros del proyecto como su estructura, tamaño y
distribución de funciones. Después de algún tiempo (por lo general 2 o 3
semanas), se revisa el proyecto y señalan las discrepancias. Debido a que las
estimaciones iniciales de los parámetros del proyecto son tentativas, el plan
siempre deberá actualizarse.
Las estimaciones están asociadas con el esfuerzo y
el tiempo con las actividades identificadas del proyecto. Los administradores
del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Cuánto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar
una actividad?
- ¿Cuánto tiempo se necesita para completar una actividad?
- ¿Cuál es el costo total de una actividad?
La estimación y la realización del cronograma del
proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin embargo, en las primeras etapas
del proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que se tenga el
cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un
presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un
cliente.
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las
estimaciones se actualizan de forma regular. Éstas pueden ser: solicitar
recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.
Existen tres parámetros involucrados en el cálculo
del costo total de un proyecto de desarrollo de software:
- los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento;
- los costos de viajes y capacitación;
- los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de
software).
Para muchos proyectos, el costo dominante es el
costo del esfuerzo. Las computadoras que son suficientemente poderosas como
para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de
viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos,
son relativamente bajos para muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son
simplemente los relacionados a los salarios de los ingenieros de software
involucrados en el proyecto. Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo
en función de los costos de sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total
de hacer funcionar la organización y dividen éste entre el número de personas
productivas. Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de
esfuerzo totales:
- los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas
- los costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias,
limpiadores y técnicos
- los costos de las redes y comunicaciones
- los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los
recursos recreativos, etc.
Debido a las consideraciones organizacionales
involucradas, asignar precio del proyecto por lo general le concierne al
administrador principal de la organización, así como a los administradores del
proyecto de software.
El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia
al igual que el de cualquier producto de software, requiere la aplicación de
métricas de estimación para garantizar resultados más precisos en su ciclo de
vida.
El
objetivo de este trabajo es investigar acerca de las técnicas de estimación que
existen para los productos hipermedia, presentando métricas para estimación de
costos dadas por varios autores de artículos, especialistas en el asunto de
aplicaciones hipermedia y web.
Estimaciones de tiempo
La estimación, es la actividad de la planificación
del proyecto que intenta determinar cuanto dinero, esfuerzo, recursos y tiempo
tomará construir un sistema o producto.
Gestión de Tiempos
La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos
necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro
de los plazos especificados, así como de las herramientas para el control y
seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto.
Los principales procesos incluidos en esta
categoría son:
- Definición de tareas: Identificando las tareas específicas
necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtención de los resultados.
La definición de las tareas consiste en identificar y documentar todas las
tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados
esperados, tal y como se especifica en la planificación del proyecto.
- Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones
existentes entre las diferentes tareas. Este proceso consiste en la
identificación y documentación de las interacciones lógicas entre las
distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas
relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisión, de forma
que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una
programación razonable del proyecto.
- Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de
unidades necesarias para su completa finalización. Es el proceso de toma
de información a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los
recursos necesarios y disponibles, para establecer una duración lo más
aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duración, suele
definirse por la persona, ó grupo de personas a cargo de cada tarea, ya
que ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y
específicos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso
progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la
calidad de la información de la que se disponga.
- Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las
secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una
de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio
y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lógicamente,
si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se
desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. Este proceso
depende en gran medida de los procesos de estimación de la duración de las
tareas, así como de la estimación de costes.
- Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en
caso necesario los posibles cambios en la programación. Estos procesos
interactúan entre ellos mismo, y con procesos de otras áreas, y requieren
el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y
de las necesidades del proyecto.
En
algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamaño, la secuencia
de las tareas, la estimación de la duración, y el establecimiento del
calendario están tan ligados, que se desarrollan como un único proceso.
Estimaciones
de uso
El
proceso de estimación del coste de un producto software está formado por
un conjunto de técnicas y procedimientos que se usan en la organización
para poder llegar a una predicción fiable. Éste es un proceso continuo,
que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto. Se divide en los siguientes pasos:
- Estimación
del tamaño.
- Estimación
del costo y del esfuerzo.
- Estimación
de la programación temporal.
- Estimación
de la cantidad de recursos computacionales.
- Asunción
de riesgos.
- Inspección
y aprobación.
- Redacción
de informes de estimación.
Todas
estas estimaciones necesarias están basadas en probabilidades debido a la
influencia de factores externos de difícil control. Además de estas
probabilidades, es necesario recurrir a información histórica, que debe
ser fácilmente accesible y disponible para la organización en cualquier
momento.
Por
desgracia, no siempre se presta la suficiente atención al cuidado de
estos datos, por lo que en ocasiones acceder a ellos no resulta
sencillo.
La
cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimación depende del tamaño
del proyecto, del equipo de desarrollo y del objetivo a cumplir. La
naturaleza
del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son
factores determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al método
de estimación
que se
utilice.
De una
manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de
estimar el presupuesto y el tiempo para un proyecto software:
usando
modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En
ambas opciones es necesario recurrir a información histórica y de
proyectos anteriores previamente almacenados en bases de
datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la
estimación:
- Las
consideraciones y opiniones de los profesionales de la
materia, basada en la experiencia y la madurez de los gestores de
proyecto, los cuales tendrán que adivinar y predecir el tiempo de
realización del proyecto o su coste.
- La
participación de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas
y abordadas como las de los profesionales y gestores de proyecto, ya
que los expertos no pertenecen a la organización y pueden estar no
familiarizados con las prácticas propias de la organización.
- La
utilización de factores estándar de tiempos, calculados
y establecidos a partir de proyectos anteriores.
- Por
último el empleo de fórmulas y funciones, que implica la existencia
de datos cuantitativos que representen una buena aproximación a la
estimación. Además no deben existir dudas acerca de la fiabilidad y
seguridad del predictor usado.
Gestión
de Costes
Esta
categoría incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el
proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos
se pueden resumir en:
- Planificación
de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento,
materiales, etc.) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las
tareas del proyecto. La planificación de recursos se encarga de
determinar que recursos físicos (personas, equipamiento y materiales), en
que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos, para
desarrollar las tareas del proyecto.
- Estimación
de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos
consumidos. Se encarga de realizar un cálculo aproximado de los
costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del
proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas
aproximaciones con respecto a la realidad.
Presupuestos y Financiación de los costes:
Estableciendo en que categoría se deben asignar esos costes dentro del
presupuesto.
Estimación
de personal requerido
Este
apartado describe los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el
trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el
proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors,
clientes, socios, trabajadores, técnicos, directores, responsables. Engloba
tres procesos principales:
- Planificación
de la Organización: Identificando, documentando, y asignando las distintas
labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las
responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. Este proceso
aborda la identificación, recopilación de documentación, y la asignación
de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en
el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo ó
grupos. Por tanto engloba la asignación de tareas tanto a nivel
individual, como a los distintos colectivos que participan en su
desarrollo. En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y
realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser
revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó
bajas, en el personal de la empresa.
- Selección
de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el
desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que
personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayoría de las veces, los
mejores recursos humanos no estarán disponibles, por lo que es
responsabilidad del equipo de dirección, seleccionar a aquellos que
aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.
- Desarrollo
de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de
las persona, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo
de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro
lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la
capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir,
contempla desde el desarrollo y la motivación individual, hasta su
integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la hora de
desarrollar un quipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro
desde el principio, tanto la jerarquía de la organización, como las
atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.
Análisis de riesgos
El análisis del riesgo es un método sistemático de
recopilación, evaluación, registro y difusión de información necesaria para
formular recomendaciones orientadas a la adopción de una posición o medidas en
respuesta a un peligro determinado. Hay pequeñas variaciones en la terminología
utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones
hermanas consideran el análisis del riesgo como un proceso que consta de cuatro
etapas:
- Identificación del peligro
- Evaluación del riesgo
- Gestión del riesgo
- Comunicación del riesgo.
La identificación del peligro consiste
en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de preocupación.
En la evaluación del riesgo se
tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no sólo la posibilidad)
de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de
incertidumbre que supone. (Obsérvese que esta descripción de la evaluación del
riesgo es diferente de la definición que figura en el Acuerdo MSF.)
La gestión del riesgo consiste en
la identificación y aplicación de la mejor opción para reducir o eliminar la
probabilidad de que se produzca el peligro. La comunicación del
riesgo consiste en el intercambio abierto de información y opiniones
aclaratorias que llevan a una mejor comprensión y adopción de decisiones.
El análisis de riesgo (también conocido como de
riesgo o PHA por sus siglas en iProcess Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas,
y los daños y consecuencias que éstas puedan producir. Este tipo de
análisis es ampliamente utilizado como herramienta de en
estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos y otras para evaluar riesgos (generalmente
de cuantitativa).
El primer paso del análisis es identificar los
activos a proteger o evaluar. La evaluación de riesgos involucra comparar el
nivel de riesgo detectado durante el de
análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.
La de
la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso
en o a
los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que permita
desarrollar operacionales
a partir de los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del análisis, van a
permitir aplicar alguno de los para
el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de
opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para
este tratamiento y ejecutarlos.
Tipos de riesgos
Los objetivos de la gestión de riesgos son
identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a
afectar a la finalización satisfactoria de un proyecto software.
El riesgo siempre implica dos
características:
- Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o
no puede ocurrir.
- Pérdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirán
consecuencias no deseadas o pérdidas.
Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el
grado de pérdidas asociado con cada riesgo se consideran diferentes categorías
de riesgos:
- Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificación temporal y
al coste del proyecto. o Identifican problemas potenciales de presupuesto,
calendario, personal, recursos.
- Riesgos técnicos: o Amenazan la calidad y la planificación
temporal del software que hay que producir. o Identifican posibles
problemas de diseño, implementación, interfaz, verificación y mantenimiento.
- Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. o Los
principales riesgos de negocio son:
- Riesgo de mercado
- Riesgo estratégico
- Riesgo de ventas
- Riesgo de dirección
- Riesgo de presupuesto
Se puede hacer otra categorización de los riesgos
en función de su facilidad de detección:
- Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir después de
una evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y otras fuentes
de información fiables.
- Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos
anteriores.
- Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente
difícil identificarlos por adelantado.
La gestión continuada de los riesgos permite
aumentar su eficiencia:
- Evaluar continuamente lo que pueda ir mal
- Determinar qué riesgos son importantes o Implementar estrategias
para resolverlos
- Asegurar la eficacia de las estrategias
Elementos de la gestión de riesgos:
Estimación de riesgos:
- Identificación de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la
planificación del proyecto.
- Análisis de riesgo: medición de la probabilidad y el impacto de
cada riesgo, y los niveles de riesgo de los métodos alternativos.
- Priorización de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.
- Control de riesgos:
- Planificación de la gestión de riesgos: plan para tratar cada
riesgo significativo.
- Resolución de riesgos: ejecución del plan.
- Monitorización de riesgos: comprobación del progreso del control de
un riesgo e identificación de la aparición de nuevos riesgos.
Identificación de riesgos
- Constituye un intento sistemático para especificar las amenazas al
plan del proyecto.
- Las incertidumbres sobre diferentes características del proyecto se
transforman en riesgos que pueden ser descritos y medidos.
- Un método para identificar los riesgos es crear una lista de
comprobación de elementos de riesgo que debe contener dos categorías de
riesgos:
Riesgos específicos del producto: para
identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaración del ámbito del
software.
Riesgos genéricos: Son comunes a todos los
proyectos de software. Para identificarlos se crean las siguientes
subcategorías:
- Tamaño del producto
- Impacto en el negocio
- Características del cliente
- Definición del proceso
- Entorno de desarrollo
- Tecnología a construir
- Tamaño y experiencia de la plantilla.
Análisis de riesgos
Es el proceso de examinar los riesgos en detalle
para determinar su extensión, sus interrelaciones y su importancia.
Las actividades básicas son:
Evaluación: mejor comprensión del riesgo. Se
cuantifican los siguientes conceptos:
- Impacto: pérdida que ocasiona el riesgo.
- Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.
- Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el
riesgo.
Identificación,
Impacto y Proyección del riesgo
Identificación del Riesgo
Un método para identificar riesgos es crear una
lista de comprobación de elementos de riesgo. La lista se puede usar para
identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y
predecibles en las siguientes categorías:
La Fuerza Aérea de USA tiene otro enfoque para
identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador del proyecto
identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de
riesgo. Los componentes de riesgo son:
El impacto de cada controlador de riesgo se
divide en cuatro categorías, despreciable, marginal, crítico y catastrófico.
3.3.5.4 Estrategias frente al riesgo
3.6 Análisis de la viabilidad del proyecto
Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de
que ocurra.
El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyección de riesgo.
La técnica más sencilla para la proyección del riesgo es desarrollar
una tabla de riesgo.
Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:
A continuación se dará a conocer una pequeña parte de la documentación del proyecto
que se esta realizando.
 
MATERIA:
Ingeniería de software
TEMA:
Base
de datos para el control de rutas y horarios
De
la asociación de transporte público “Santa Margarita”
ALUMNOS:
Gabriel
de Jesus Diaz Hernandez
15700184
Oscar
Humberto Ramírez Cruz
15700232
Semestre
7° “B”
PROFESOR:
ING. Chápela Gómez Paulo Eduardo
FECHA
27 de noviembre 2018
NOMBRE DE LA
EMPRESA: “Santa
Margarita”
Introducción
En este documento se describe y detalla la
ESR para el desarrollo de un sistema de
control de horarios y rutas de la
asociación de transportistas “Santa Margarita”, Esta
especificación se ha
estructurado basándose en las directrices dadas por el
estándar IEEE Práctica
Recomendada para Especificaciones de Requisitos Software
ANSI/IEEE 830, 1998.
Propósito
El propósito de este proyecto es mejorar la
calidad del servicio que
Alcance
Esta
especificación de requisitos está dirigida al personal que opera las
unidades
que conforman a la asociación, de una manera que ayuden al
control de los horarios
que a cada operador se le asigna.
Personal
Involucrado
Definiciones,
acrónimos y abreviaturas
Resumen
Este documento
demostrara la información necesaria para poder
comprender lo que se desea hacer
para mejorar la calidad de servicio
de la asociación de transporte “Santa
Margarita”, este documento trata de
dar a conocer los procesos que se llevan a
cabo para que se pueda lograr
los propósitos de este sistema.
Descripción
general
Perspectiva del
producto
Este sistema
ayudara a tener una buena organización de horarios y de
rutas para todos los
conductores que operan una unidad, ya que el sistema
tomara en cuenta
situaciones emergentes que se pudieran generar.
Características de
los usuarios
Restricciones
• Solo
administra la ruta en la que trabaja la sociedad
• No
prevee situaciones como bloqueos carreteros, marchas, etc.
• Debe
de actualizarse los cambios en tiempo y forma.
Suposiciones y
dependencias
• Los
requisitos establecidos deben de ser estables.
• La
asociación debe de contar con un equipo de cómputo.
• El
administrador debe de tener conceptos y conocimientos básicos de
computación
y/o manejo de una computadora.
3.
Requisitos
específicos.
3.1 Requisitos de
hardware.
El proyecto se
implementara en un equipo de cómputo, las características
más básicas para
poder ejecutarse el programa son:
• Procesador
a 1 GHz.
• 1
GB RAM (32 bits) o 2 GB RAM (64 bits).
• 16
GB en espacio de disco duro.
• Tarjeta
gráfica compatible con DX9.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
No hay comentarios:
Publicar un comentario